Stor ulighed findes også i små lommer

Sundhedsrådet for Hovedstaden (København, Frederiksberg og Bornholms kommune), dækker det område med flest borgere – 800.000, men er samtidig det mindste råd med kun 13 medlemmer. I sit oplæg vil hospitalsdirektør Kristan Antonsen, Bispebjerg og Frederiksberg Hospital have de mange borgere i centrum, men også sætte lys på de store social- og sundhedsmæssige forskelle, som rådet skal favne, der både rummer de mest ressourcestærke, men også de meget udsatte.

Hvad skal sundhedsrådene lykkes med?

Ambitionen er egentlig klar og velbeskrevet: Vi skal mindske uligheden, skabe løsninger tættere på borgerne, behandle mindre og i stedet arbejde mere forebyggende. Visionen er god. Det spændende bliver måden, vi gør det på. Vi skal arbejde meget mere sammen på tværs af hele sundhedsvæsenet. Det centrale er at opbygge tillid og løse problemer i fællesskab.

Sundhedsrådene får nogle steder en lidt hård fødsel, forstået på den måde, at vi starter med at fordele opgaver mellem rådene – og løsningerne kan være forskellige fra råd til råd. Jeg sidder i landets mindste råd,13 medlemmer, men med flest borgere, omkring 800.000 borgere – der rummer både den største kommune, København, en stor kommune, Frederiksberg og en mindre og relativt geografisk afsides kommune, Bornholm. Som første skridt er vi begyndt at drøfte, hvordan sundhedsrådsarbejdet egentlig skal se ud. På Bornholm er det mere afklaret, mens det ikke er lige så klart for de andre kommuner. Først derefter kan vi kaste os over opgaven og se videre på de politiske ønsker og visioner.

Hvad er de vigtigste ting, du vil fremhæve i oplægget, I skal holde?

Jeg skal holde oplægget sammen med en af de kommunale direktører – og det er i sig selv et udtryk for samarbejde. Oplægget skal fokusere på de 800.000 borgere.

Vi har mange tilflyttere, som er sunde og raske og trækker relativt lidt på sundhedsvæsenet. Men der er udfordringer. En højere forekomst af mennesker med psykiske udfordringer, en stor gruppe ældre borgere med mange kroniske sygdomme – det fylder bare relativt mindre end i andre geografiske områder. Og så skal vi huske Bornholm, som også har både geografisk og social ulighed med mange ældre, megen komorbiditet og relativt færre specialister til at behandle.

Det er vigtigt at have øje for, at ulighed også findes i små lommer, lige ved siden af store hospitaler og det nære sundhedsvæsen. I hovedstadsområdet findes lommer med lige så store socialt betingede uligheder som i de mest udfordrede områder i landet.

I Bispebjerg Sogn har nogle borgere en forventet levetid, der er lige så lav som på Lolland – på trods af flere specialister og praktiserende læger tæt omkring dem. Så spørgsmålet er, hvordan vi drejer sundhedsvæsenet, så folk enten skal bruge os mindre – eller mere rigtigt. Flere praktiserende læger alene løser det ikke – der skal også fokus på den generelle sundhedsadfærd, på sociale forhold, ensomhed mv.

Hvad betyder sundhedsledelse for dig som hospitalsdirektør?

Det er et nyt begreb og et nyt interessefelt. Vi skal i ledelsen tage et samlet ansvar for 800.000 københavnere og bornholmere og vende vores behandlingstilbud langt mere udad. Samtidig skal vi fortsat drive hospitalet – både kortsigtet med fokus på den hospitalsbaserede behandling og bæredygtigt – og skabe mening for medarbejderne og værdi for patienterne.

Vi har over mange år udviklet den hospitalsdrevne del af sundhedsvæsenet og løftet det til et niveau, der tåler sammenligning med de store, internationale systemer.

Nu skal vi vende skuden og fokusere i en anden retning. Vi skal tænke anderledes. Den største opgave bliver at række ud og skabe tillid. Vi skal have mere fokus på forebyggelse og digitale løsninger – og på at være der, hvor mennesker bor. Men vi skal fortsat drive et godt, velfungerende hospitalsbaseret sundhedsvæsen. Vi har måske standardiseret både vores indsatser og vores tidsforbrug lidt for meget. Vi skal blive bedre til at differentiere mellem dem, der har mindre behov og kan varetage mere selv og så bruge mere tid på dem, der har større behov det. 

Hvordan ser du dit ansvar i sundhedsrådet?

Mit ansvar er at bringe den hospitalsfaglige viden i spil og sikre, at vi arbejder sammen på tværs af kommuner og sektorer. Jeg skal være med til at skabe tillid, koordinering og overblik – og sørge for, at beslutningerne kan omsættes i praksis på hospitalet.

Hvordan vil medarbejderne opleve forandringer – på kort sigt og længere sigt?

Jeg tror ikke, de mærker noget dag ét, og de får heller ikke direkte indflydelse. Det bliver mere indirekte, for eksempel via os ledere, der trækker på deres viden og erfaringer fra patientarbejdet.

Vi har jo haft sundhedsklyngerne, hvor meget arbejde faktisk er blevet båret af medarbejdere ude i virkeligheden. Sådan bliver det også her. Samarbejdsrelationer udvikles kun gennem medarbejderne. I nogle sammenhænge vil de blive trukket ind og præsentere deres arbejde og erfaringer for sundhedsrådene.

Når vi begynder at ændre måden, vi arbejder på – for eksempel med sundheds- og omsorgspladser – vil de kunne mærke forandringen, fordi beslutningerne siver ned i praksis.

Jeg talte for nylig med en medarbejder i en delestilling mellem kommune og hospital, hvilket i sig selv er en ret unik konstruktion. Vedkommende sagde: ”Det vigtigste er kendskab til hinanden – hvis man bare vidste, hvordan den anden lejr har det, hvad de efterspørger og hvorfor de gør, som de gør.” Det er jo essensen i et samarbejde: Vi skal forstå hinanden – og udviske grænsen mellem dem og os.

Hvad betyder det for jer som hospital at få et politisk udvalg ud på hospitalet?

Det er en ny konstruktion, som bliver spændende at følge. Sundhedsrådet skal primært fokusere på udviklingen af nærsundhed og integration af psykiatri og somatik. Måske er der ønsker om at komme ”dybere” ind i driften, men det skal afvejes overfor de opgaver der fortsat skal løses mere tværgående og i regionalt regi.
Får medarbejderne hos jer indflydelse på beslutninger i sundhedsrådene?

Nej, de får ingen beslutningsmæssig indflydelse. Men de får information og bliver inddraget indirekte gennem ledelsen og gennem konkrete samarbejdsopgaver.